LA COOPERACIÓN ENTRE EMPRESAS COMO ALTERNATIVA ESTRATÉGICA
Francisco
Gragero Ruiz.
Profesor del IES Santiago Apóstol
A la mayoría de los directivos, a
quienes se les ha enseñado que nunca compartan el control de la empresa, se les
hace cuesta arriba la forja de una alianza. Sin embargo, en un mundo de rápida
globalización, la alianza no es un instrumento de conveniencia, sino un
instrumento esencial para servir a los clientes. Hoy las necesidades y
preferencias de los clientes en todo el mundo están convergiendo.
También se dispersa la tecnología.
Ninguna empresa puede retener en exclusiva la tecnología verdaderamente
importante; nada puede seguir siendo de propiedad exclusiva.
Estas dos fuerzas significan que las
empresas se enfrentan con costes fijos crecientes, ya sea de investigación y
desarrollo, promoción de una marca, creación de una red de distribución o
desarrollo de un sistema competitivo de información de gestión. Todos estos
costes fijos indican la conveniencia de forjar alianzas.
La mera cooperación puede alcanzar
muchos de los fines para los que se intenta a veces la fusión y sin reducir por
ello el ámbito para las iniciativas por parte de las empresas independientes.
Por este motivo, los acuerdos de cooperación se han intensificado en los
últimos años, debido entre otras razones, a la internacionalización de la
competencia.
La cooperación entre empresas se
puede definir como un acuerdo entre dos o más empresas independientes, que
uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a
fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con objeto de
incrementar sus ventajas competitivas.
Las relaciones en una cooperación
son más igualitarias que en una relación interna de tipo jerárquico, la
búsqueda del consenso es más importante que la posición de superioridad
jerárquica.
Los compromisos cubren sólo una
parte del total de actividades que realizan los participantes, que continúan
ejerciendo individualmente el resto de actividades. Ello hace que cada parte
siempre manifestará un sentimiento de libertad que conferirá a las relaciones
una tensión especial.
Las necesidades cambian y el socio
de hoy podría no ser el mejor o el más adecuado mañana. La cooperación es
dinámica.
La cooperación es eminentemente una
actividad económica compartida, encaminada al logro de beneficios mutuos para
los participantes, y debe ser entendida como otra forma de competir en el
mercado. En este sentido, conviene señalar que la competencia se está
desplazando, de empresa compitiendo contra empresa, a grupos de empresas
compitiendo contra grupos de empresas.
Antes, por ejemplo, se creaban barreras a la entrada donde se
podía; se cerraba el acceso a la cuota de mercado siempre que era posible; y se
utilizaba toda la experiencia exclusiva de la empresa, todo activo existente e
irrepetible, para hacer crecer el muro que separaba la empresa de sus
competidores. De lo que se trataba en la mayoría de los sectores era
simplemente de batir a la competencia.
Para competir en el ámbito mundial
hay que incurrir en inmensos gastos fijos, y de alguna manera hay que encontrar
el modo de sufragarlos. Es preciso encontrar socios que ayuden a amortizar los
costes fijos, y con ellos es necesario definir las estrategias que permitan
maximizar la contribución a dicho tipo de costes.
Cada vez en mayor medida, para ser
competitivas en el mercado mundial, las empresas multinacionales deben
adaptarse a un modelo de cooperación mundial.
VENTAJAS
POTENCIALES DE LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL
La
cooperación fue concebida inicialmente como un medio para reducir inversiones
de capital, y disminuir el riesgo asociado con la entrada en un nuevo mercado.
También sirvió para lograr un acceso más rápido y fiable a mercados cerrados, o
para responder a las presiones de los gobiernos.
En la actualidad, por el contrario,
son el dinamismo de la tecnología y la intensificación creciente de la
competitividad en los mercados globales, los principales móviles de este tipo
de actuación. Los socios se unen para compartir y diversificar riesgos
inherentes al desarrollo de nuevas tecnologías, evitar duplicaciones de
esfuerzos aprovechando complementariedades y explotar economías de escala u
obtener poder de mercado.
En una alianza, ambos socios aportan
la confianza en que juntos serán más fuertes de lo que sería cada uno por
separado. Ambos creen que cada uno de ellos posee capacidades singulares y
aptitudes funcionales de las que el otro carece y ambos tienen que trabajar
para que la unión tenga éxito.
Cuando un socio es débil o perezoso
o no quiere esforzarse en explorar lo que los dos pueden hacer juntos, la unión
puede deshacerse. Tan pronto como uno u otro socio empieza a sentir que la
situación es injusta o desigual, empezará a separarse. Las alianzas son así.
Solamente dan resultado cuando los socios trabajan.
Algunos ejemplos de cooperación en
el mercado mundial han sido:
*
La asociación de AMC con RENAULT proporcionó al constructor de automóviles
estadounidense una inyección de capital y de experiencia en los coches de
tracción delantera y, al mismo tiempo, abrió el mercado USA a la firma Gala.
Desde entonces, FORD, GM y CHRYSLER han suscrito acuerdos de producción con
MAZDA, TOYOTA, SUZUKI, ISUZU y MITSUBISHI, así como con los constructores
Surcoreanos.
* AT&T firmó sendos acuerdos con
los líderes Europeos en el campo de la tecnología de la información, OLIVETTI y
PHILIPS.
INCONVENIENTES
DE LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL
La Cooperación puede llevar a la
disipación de las ventajas estratégicas de una empresa y a minar la estructura
actual del sector, mediante el aprendizaje de su tecnología clave por terceras
partes; se tiene miedo de que las cooperaciones sean un "Caballo de
Troya" que permita a los competidores extranjeros entrar en los mercados
de casa. En efecto, las cooperaciones pueden crear un nuevo competidor o hacer
más fuerte al competidor existente.
En los acuerdos de cooperación se
puede distinguir empresas que aportan recursos y otras que aportan
competencias. Los recursos tienen un valor específico en el mercado, son
explícitos y relativamente fáciles de controlar. En contraste, las competencias
son activos invisibles basados en una información que no puede ser realmente
comprada, y cuyo valor en el mercado es casi imposible de discernir;
representan conocimientos tácitos difíciles de entender y que sólo pueden ser
obtenidos con el tiempo.
Además la cooperación presenta otra
serie de inconvenientes relacionados con :
a.-)
Pérdida de la autonomía en la toma de decisiones. Toda cooperación compromete
la independencia fundamental de los actores económicos a través de un control compartido,
lo que no es del agrado de los gerentes.
b.-) Tiempo y esfuerzo que supone la
gestión de los intereses divergentes entre los socios de la cooperación, que
complican la búsqueda de una estrategia global y que ninguna parte controle
totalmente las decisiones.
c.-) Un socio puede encontrarse en
una posición negociadora adversa si el otro socio trata de dominar la
cooperación.
Los inevitables problemas internos
son, asimismo, tan difíciles de superar como los obstáculos externos.
Históricamente se ha visto que las empresas atraviesan períodos críticos al
mantener relaciones a largo plazo con otras empresas. Diferencias de orden
cultural, una escasa comunicación y factores políticos diversos pueden dar al
traste con una cooperación potencial. Por ejemplo:
* Una de las primeras uniones
internacionales, la llevada a cabo por dos grandes fabricantes Europeos de
neumáticos, la Británica Dunlop Holdings y la Italiana Pirelli & Company,
se vino abajo en 1981. Una mezcla de nacionalismos y dificultades económicas en
sus respectivos países de origen impidió que se lograse una rentabilidad
adecuada. Además, la alta dirección fue incapaz de moldear una mentalidad
empresarial anglo-italiana.
La colaboración empresarial es
difícil de obtener, sobre todo cuando entran en juego mentalidades e ideas de
muy diverso origen.
Esta forma de competir entraña,
además, una serie de riesgos que desequilibran la cooperación e incluso
provocan su ruptura; desequilibrios relacionados con el reparto de beneficios,
el compromiso y la motivación de las partes, las dificultades para conseguir el
acuerdo, los problemas de la comunicación, los conflictos entre las partes y
las represalias del gobierno y la
competencia.
Existe el riesgo de que los
beneficios derivados de la cooperación sean distribuidos de manera desigual
entre las partes.
Los problemas más espinosos suelen
aparecer en los dos primeros años de asociación. Éstos son, por ejemplo, que
los directivos se muestren reacios a colaborar en la cooperación, diferencias
en la política de precios y mala comunicación entre el personal de ambas
compañías.
TIPOS
DE COOPERACIÓN SEGÚN SU CAMPO DE APLICACIÓN
La cooperación encuentra múltiples
campos de aplicación y se puede hacer prácticamente extensiva a todas las áreas
funcionales de la empresa, si bien las más estratégicas son tecnología,
producción y marketing. Estos campos de aplicación no son excluyentes, es más,
resulta usual encontrar acuerdos de cooperación que abarcan más de una
actividad funcional.
Los acuerdos de desarrollo y
producción son los más abundantes en el mercado, mientras que los de marketing
tienen menor entidad económica.
1. Marketing
La cooperación en el campo del
marketing adquiere múltiples formas y es, sin lugar a dudas, la que presenta un
mayor número de posibilidades, si bien la importancia económica suele ser
menor.
Una cooperación típica es el acuerdo "canguro": cuando se introduce un nuevo producto en el mercado, toda empresa con una red de distribución escasa o ineficiente, necesita establecer un acuerdo de cooperación con otra empresa que tenga una red de distribución internacional, con objeto de ser la primera en los mercados mundiales, y antes que el producto sea imitado por los competidores.
La cooperación denominada
"antena colectiva" se refiere a la unión de varias empresas
competidoras (generalmente pequeñas y medianas empresas) para cofinanciar una
investigación de mercado que resulte válida para cada una de ellas de forma
individual.
La puesta en común de recursos es
una forma de cooperar que resulta beneficiosa, cuando las empresas consideran
que es muy costoso y arriesgado ofertar un producto o servicio individualmente
puede ser útil por razones de conveniencia, pero también para evitar una
competencia destructiva. Un ejemplo típico son las redes de cajeros de las
entidades financieras.
Ninguna entidad de este tipo puede
cubrir toda la geografía nacional y, obviamente, no le interesa ofrecer un
servicio que cubra solamente el territorio que puede controlar a través de sus
sucursales, por lo tanto, debe cooperar con otras entidades financieras para
compartir cajeros automáticos.
La cooperación denominada
“comercialización conjunta de recursos” la llevan a cabo socios que venden
productos complementarios. Distribuyen los productos de otros socios con objeto
de hacer más diferenciada y atractiva la oferta. En consecuencia pueden
compartir sus respectivos canales de distribución para cubrir una mayor
participación en el mercado. También pueden compartir la publicidad u otras
actividades comerciales (por ejemplo, los fabricantes de lavadoras y
detergentes hacen publicidad conjunta de sus productos).
2. Producción
Empresas competidoras directas
cooperan en actividades de producción con objeto de alcanzar una dimensión
determinada, o compartir riesgos y algún tipo de recurso.
Otras formas de cooperar son la
construcción de una nueva planta para fabricar elementos comunes o el
aprovechamiento del exceso de capacidad de uno de los socios. Un caso similar
es la adquisición conjunta de activos específicos para compartir su uso, ya
que, o bien resultan demasiado costosos, o sencillamente cada socio sólo
necesita utilizar una parte de la capacidad del activo por lo que resulta
antieconómico su uso exclusivo. La empresa también puede repartir con otras la
fabricación de elementos comunes para luego intercambiarlos y poder usarlos en
sus respectivos productos.
La cooperación en producción
persigue básicamente economías de escala y de alcance, así como compartir
riesgos y conseguir ventajas comparativas de las condiciones locales de un
país. Al igual que la mayoría de los acuerdos de marketing proporcionan
fundamentalmente ventajas da medio y corto plazo.
3. Investigación
Los acuerdos en tecnología están
proliferando últimamente debido a la imposibilidad que tiene una empresa para
generar internamente todas las tecnologías que necesita. Esta cooperación puede
estar fomentada por los gobiernos.
Los acuerdos Universidad-Empresa son
necesarios para la aplicación de la tecnología al campo industrial. Por medio
de estos contratos el patrocinador (la empresa) usualmente conseguirá los
derechos exclusivos de una patente generada por las actividades de
investigación contratadas, y a cambio proporcionará fondos económicos al equipo
investigador para realizar las tareas de investigación básica, aplicada o de
desarrollo experimental.
La cooperación tecnológica es la que
tiene un mayor contenido estratégico y, por lo tanto, la más importante a largo
plazo. Además, la cooperación en investigación tiene tres importantes ventajas:
a) Eliminar la investigación
puramente duplicativa de las actividades de I+D de una empresa y permitir la
utilización de recursos para otras investigaciones.
b) Alcanzar un mayor volumen de
investigaciones.
c) Diversificar la investigación
gracias a varios enfoques para un problema dado, reduciendo así el riesgo de no
encontrar ninguna solución realizable en la práctica.
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